Эксперт-Консалт
Обратная связь Обратная связь На главную
Ваш интеллектуальный капитал!
Компания
Новости
Отзывы
Специальные предложения
Статьи
Контактная информация
Обратная связь
Поиск по сайту
 

О постановке задачи

К категории стереотипов можно в полной мере отнести такой: «Ставить и решать задачи – это просто!». Но при этом нередко забывают, что залогом успеха может быть только четко поставленная задача.

Любой руководитель, в подчинении которого находятся сотрудники, рано или поздно сталкивается со следующей проблемой. Задание работнику выдано, сроки установлены, но полученный результат отличается от того, который ожидался вначале. Попробуем разобраться в причинах такого рода ситуаций на примере заданий по составлению документов.

Пожалуй, главная причина заключается в неумении четко сформулировать  само задание. Часто оно может звучать, например, так:
• составить отчет о затратах на обучение персонала;
• рассчитать показатель текучести кадров;
• и.т.д.

Однако данная форма задания вполне приемлема только в том случае, когда оно дается не в первый раз. Но если задание формулируется впервые, то приведенные примеры являются явно не корректными. Дело в том, что отчет можно составить: за текущий месяц, за предыдущий месяц, в сравнительной форме за смежные месяцы или другие периоды одного года или за разные годы (тогда необходимо дополнительно указать интервал лет) и т.д. Если сразу не учесть эти ограничения, то у работника, занимающегося подготовкой документа, обязательно возникнут вопросы. А это неизбежно приведет к следующему. Поскольку  вопрос исходит от работника, а руководитель раньше об этом не подумал, то и ответ будет не продуманным. Скорее всего, будет сказано первое, что придет в голову, чтобы не показать подчиненному свое замешательство, неосведомленность или некомпетентность. Поэтому с большой долей вероятности можно утверждать, что составленный в итоге отчет, как по форме, так и по содержанию, вряд ли будет удовлетворять руководителя.

Кроме того, следует иметь в виду один момент. Визуальный анализ готовой структурированной формы представленного отчета позволяет сразу обнаружить его недостатки, например, неупорядоченность по одному или нескольким показателям, непронумерованность строк, отсутствие промежуточных итогов, отсутствие каких-либо показателей и т.п. Более того, могут возникнуть вопросы относительно содержательной части документа.

Таким образом, получается, что руководитель недоволен полученным результатом и просит подчиненного отчет переделать. Причем количество подобных процедур переделки никем не регламентировано. Если отчет переделывался только однажды, то это практически не вызовет никаких отрицательных эмоций. Но если количество переделок увеличивается, а итоговая форма документа по-прежнему не удовлетворяет руководителя, то такое положение дел может спровоцировать даже конфликт, в котором участвуют две стороны. Первая – руководитель («Почему работники такие непонятливые, никак не могут предусмотреть в отчете все, что мне нужно?») и вторая  – работник  («Почему руководитель не может сразу сформулировать все свои  требования к будущему документу?»). Вполне естественно, что в подобной ситуации позиция работника является более справедливой, поскольку руководитель должен по возможности заранее предусмотреть все особенности формируемого документа. Для предотвращения конфликтных ситуаций можно предложить следующую технологию формирования задания для работников.

1. Определить целесообразность самого задания, т.е. решить для себя три вопроса. Во-первых, действительно ли конечный результат будет настолько информативно ценным, что без него никак нельзя обойтись? Во-вторых, потребуется ли для его получения привлекать других работников? Возможно, документ  может быть сформирован самостоятельно посредством использования действующей на предприятии информационной системы, что будет к тому же и более  оперативно. В-третьих, будут ли результаты отражать не только определенную  структурированную информацию, т.е. представлять  собой документ информационно-справочного характера, но и повлияют на принятие конкретного управленческого решения? Таким образом, если, отвечая на поставленные вопросы, руководитель приходит к выводам, что документ можно получить, не прибегая к услугам подчиненных, или наличие документа никак не скажется на решении управленческих задач, то вопрос о самом задании автоматически исключается. Конечно, существует соблазн все-таки выдать поручение даже без острой на то необходимости. Однако прежде чем решиться на это, подумайте, стоит ли занимать работников такими работами, поскольку их выполнение отвлечет  сотрудников от других, возможно более важных дел.
2. Четко сформулировать собственно задание, т.е. определить его цель, сроки исполнения, форму  результата и направления его использования.
3. Сформулировать требования к конечному результату, а именно – какая информация должна быть отражена, в какой форме, какие показатели включаются в документ, каковы особенности размещения показателей в документе (группировка по горизонтали или по вертикали, упорядочение и т.п.).
4. Мысленно представить итоговый документ, а еще лучше – изобразить его эскиз на бумаге. После этого при необходимости отредактировать структуру документа и само задание.
5. Выдать задание работнику.

Несмотря на кажущуюся простоту, все перечисленные элементы технологии требуют тщательной проработки. Пренебрежение этим требованием негативно повлияет как на работу руководителя, так и на работу подчиненных сотрудников.

В качестве эксперимента всем читателям, занимающим руководящие должности, предлагается апробировать предложенную технологию на практике и сравнить полученные результаты с теми, которые имели место ранее без ее применения.

Еще одной причиной неудовлетворенности руководителя результатами работы своих подчиненных является их явная некомпетентность в отдельных вопросах, обусловленная, чаще всего, несвоевременным ознакомлением с какой-либо проблемой и (или) непониманием ее сути. 

Приведем небольшой пример. По заданию руководителя одного из подразделений предприятия специалистами информационного центра была разработана автоматизированная система, предназначенная для решения определенной задачи. Систему продемонстрировали руководству. При этом никаких замечаний не последовало. Через несколько месяцев система стала работать в текущем эксплуатационном режиме, и здесь выяснилось, что не все формы выходных документов являются удовлетворительными. Потребовались неоднократные переделки. Причем, известно, что эксплуатационный режим имеет свои особенности. И главная из них заключается в том, что результаты подлежат анализу, причем чаще всего, оперативному, и служат основой для принятия конкретных решений. Однако исправления форм выходных документов повлекли за собой увеличение сроков их получения, что, соответственно привело к запозданию принятия решения и вызвало недовольство руководства. Этого вполне можно было избежать, если бы руководитель, выдававший задание, заранее ознакомился с работой системы во всех ее режимах, включая получение и просмотр результатов.

Таким образом, если придерживаться тех простых правил в подготовке заданий, которые изложены выше, можно  избежать  ряда проблем и гарантировать более высокую эффективность работы соответствующего подразделения и сотрудников.

Гутгарц Р.Д.,
Доктор экономических наук
Профессор кафедры автоматизированных систем
факультета кибернетики ИГТУ,
Преподаватель УЦ "Эксперт-Консалт"


Смотрите также:

обучение   услуги   продукты   аренда  

Смотрите также:

Компания   Новости   Отзывы   Специальные предложения   Статьи   Контактная информация   Обратная связь